1871年，德國工程師卡爾·本茨創立了奔馳公司，準備製造汽車。然而大部分的創業都不是一帆風順，奔馳公司運營的相當的艱難，他的未婚妻貝塔·英格甚至賣掉了自己的嫁妝，支持她丈夫卡爾本茨的創業。可是奔馳公司的經營還是非常慘淡的，公司的鑄造車間和機械製造車間只能靠抵押工具來運營。這時，小克虜伯的秘書愛娃·亞當絲小姐，找到了卡爾·本茨，小克虜伯成爲了奔馳公司的投資商。有了克虜伯的資金支持，汽車公司才得以發展下去。
1886年， 卡爾·奔茨爲其發明的機動車申請了專利。火花點火、水冷循環、鋼管車架、鋼板彈簧懸架、後輪驅動前輪轉向和制動手把等，該有的都有了，幾乎跟後世汽車一模一樣。汽車公司終於成功！
多年前和卡爾·奔茨在同一工廠的工程師戴姆勒，也在研究汽車，他在1885年幾乎與卡爾·奔茨同時製成了汽油發動機，並製成了四輪載貨汽車。威廉·邁巴赫作爲戴姆勒公司的技術主管，也參與了汽車研發，並有多項專利。
小克虜伯的助理——愛娃·亞當絲小姐分別約談了威廉·邁巴赫和戴姆勒之後，小克虜伯出資併購了戴姆勒的汽車公司。克虜伯汽車公司的業務劃要分爲三大塊：人員乘用汽車、商務汽車和載貨汽車，商務汽車事業部由卡爾·本茨負責；載貨汽車事業部由戴姆勒負責；人員乘用汽車事業部由威廉·邁巴赫負責。
以前人們的陸上交通工具主要是馬車，或者是由蒸汽機牽引的火車。馬車有個問題，就是要伺候馬，馬的飼料、馬住的地方、馬的挽具、馬瘟的防控，都比較麻煩。汽車就方便很多，加點兒油就能跑起來。而且隨着技術的進步，汽車可以跑得更快、拉更多的貨物，而馬的能力基本上定型了，汽車未來的發展前景不可限量。
由於德國工程師尼古拉斯·奧托在1866年發明了立式四衝程內燃機，並在1876年發明了活塞式四衝程內燃機（卡爾·本茨、戴姆勒、威廉·邁巴赫都在奧拓的工廠幹過）。在這個年代，世界上有很多人不約而同的都試着在三輪車或者四輪車上安裝發動機，所以有很多人都在製造汽車。
但是這些各式各樣的汽車都有一個通病，在行使中經常出故障，就是容易壞！一會兒輪胎壞了，一會兒剎車又失靈了，再過一會兒發動機打不着火，總之各種各樣的毛病層出不窮。而人們解決問題的辦法是——頭痛醫頭，腳痛醫腳，出了問題再來改正。但是汽車是一個新事物，汽車的零部件隨着功能的增加，也在快速增加。比如今天增加一塊擋風玻璃，明天就增加一個雨刷，老問題還沒解決好，新的問題又出現了。
小克虜伯的汽車公司每天都會收到許多投訴，煩不勝煩。爲了解決這一矛盾，小克虜伯終於開了一個大招——產品質量先期策劃！
產品：汽車算是產品，汽車的零部件也是產品。
質量就不多說了，大家都明白。
先期：也就是說，在製造產品之前，甚至在設計產品之前。
策劃：規劃、預想。
產品質量先期策劃：在設計、製造產品之前，就把可能出現的問題估計到，從而提前做出規劃。而不是等問題出現了，再來彌補。
做產品質量先期策劃有一個好處，就是避免了後期的更改。比如說：你要做一個汽車零件，做某些零件需要先做模具，做好模具之後才能生產零件。但是零件做好之後，客戶在使用中發現這個零件有問題，那就必須重新修改零件。可是你要重新修改零件，先前做的那套模具就只能報廢。而且有可能不止報廢一套模具，因爲你還要修改跟這個零件相關的零件，那損失就大了。
所以，“產品質量先期策劃”要求大家把產品可能會出現的問題先想好。這裡有人會問：我怎麼知道產品將來會出現什麼問題？
一個人不知道沒關係，全員參與是克虜伯的傳統，汽車公司成立了“產品質量先期策劃”小組，由各部門抽調人員共同組成。假如需要生產一個新產品，“產品質量先期策劃”小組在生產這個產品之前就會介入，甚至在設計這個新產品之前就會介入。也就是說，你剛剛提出這個新產品的概念，“產品質量先期策劃”小組就開始論證：你要做的這個新產品到底會出現什麼問題。
論證階段之後，就是產品設計階段，克虜伯汽車公司要求設計人員事先想出：新產品各種出問題的情況，並對會出現的問題進行分析。大家把這種預先分析問題的辦法叫做“犯錯模型及其分析”。
比如你要設計一顆螺絲，當出現“螺絲的硬度不夠”這種出錯情況（犯錯模型）時，螺絲頭會被打花（犯錯的後果），今後可能很難把螺絲取下來（這個後果的影響）。要避免出現這種問題，設計師可以選用更硬的材料（解決辦法）。
這種（犯錯模型）——（犯錯的後果）——（犯錯後果的影響）——（解決辦法）就是“犯錯模型及其分析”。這樣一來，很多問題在設計階段就可以避免。
克虜伯汽車公司採用“犯錯模型及其分析”之後，產品質量問題大幅度下降，在行業中的口碑直線上升，越來越多的客戶選擇克虜伯汽車，克虜伯汽車成爲市場上銷量最大的汽車。人們願意出更高的價格購買克虜伯汽車，而其他品牌只能以低價銷售，苦苦掙扎在生存線上。克虜伯汽車不光在德國和歐洲的銷量越來越大，憑着“克虜伯”的品牌效應，克虜伯汽車在美國也賣得很好。
美國正處於經濟飛速發展之中，汽車的需求量很快就超過了歐洲。克虜伯在德國造車，然後再用輪船跨洋運輸，不僅成本高，而且費時。於是，小克虜伯在美國克虜伯鋼鐵廠不遠處建了一個新的汽車廠，以應對美國日益增長的汽車需求。新的工廠的規劃從 原材料進貨倉庫——生產製造車間——成品出貨區，每一塊區域完成一步工作，而下一步工作區域就建在這塊工作區域的後面。汽車從原材料開始，每經過一個工作區域，就被組裝上相應的零部件，到了最後一個區域，汽車組裝完成。經過一塊區域，工作完成一步，小克虜伯稱流水線生產方式。
這種流水線生產方式一經問世，就會自動迫使工作的員工加快速度。因爲只要你慢一點兒，完成上一步生產的零部件，就會在你的工作區域堆積起來，迫使你加快速度完成你的工作，讓零部件流到下一個工作區域。
由於每個崗位的工人，只是重複完成同一種工作，熟能生巧後，會越做越快。以前的汽車工廠都是作坊樣式的，由一個老師傅帶着一批人組裝一臺汽車。老師傅指揮大家從頭裝到尾，製造完一輛汽車再製造下一輛汽車。一個汽車廠一般有一兩個經驗豐富的老師傅，其他人負責打下手、幫忙遞工具、跑腿拿零部件，其實主要幹活的就一兩個人。
而流水線生產方式不同於手工作坊，因爲流水線上的員工長期重複做同一種工作，所以每個員工都比老師傅做得還快。而且，每個生產崗位上的員工，都在不停歇的生產，就相當於好多個老師傅同時在製造一輛車（工作區域劃分開，所以相互之間不會影響），生產效率大大提升。原來一個老師傅帶着一羣人，一天組裝一輛汽車，就算很快，現在從生產原材料進入生產線，到一輛完整的汽車下線只要九十分鐘，生產效率提高了好多倍！而且克虜伯的生產流水線平均三分鐘，就有一輛汽車從流水線組裝完成。
生產效率的提升，不僅帶來成本的降低，而且極大地增加了產能，克虜伯汽車的交付量成幾何倍數增長，迅速的搶佔了汽車市場。而且，流水線生產方式催生出了一門新的學科——過程管理。
最開始的時候，只是很多人喜歡把工作快速完成，這樣一來可以在下一批工作任務來之前休息一會兒。後來逐漸演化成，不同工作區域（不同工序）的工作競賽，車間主管也願意爲獲勝的崗位付出一些小獎勵（比如吃飯的時候，加餐一根火腿）。爲了贏得比賽，員工們開始想辦法提升速度。最常用的一種辦法是：把工具和零部件擺放整齊。
有人說：這算是什麼辦法？但其實大家經過計時發現，很多員工花在找工具上面的時間，比干活的時間還多。把工具擺放整齊後，大家幹活的速度明顯提升了。接着人們發現，把工具放在方便取用的地方，分類排好，可以進一步提升工作效率。於是，大家開始設計工位，工具的擺放、零部件的擺放，都設計爲取用方便、整理方便。而生產所用的零部件，由專人推着小車運到各個工位，連取用零部件的時間都節省下來。
克虜伯工廠計算各崗位的績效時，只計算合格品的數量（不良品當然不能計入）。在同樣的時間內，生產的不良品多了，合格品的數量自然就減少了。於是，員工們都在儘量提升合格率。比如：你要扭緊一顆螺絲，用的力小了，就扭不緊；用的力大了，有可能把螺絲扭斷。只有在合理的扭力範圍內，才能把螺絲扭緊又不至於扭斷。
這時，工藝、設計人員就參與了進來。他們對每一步工序進行優化，讓工人們可以做得更快，而且又不會出錯，甚至對每一步工序進行“犯錯模型及其分析”。
克虜伯汽車公司最初，只是在設計新產品時進行“犯錯模型及其分析”，現在又對生產製造過程進行“犯錯模型及其分析”。
爲了區別二者，在設計新產品時進行的“犯錯模型及其分析”被稱作“設計犯錯模型及其分析”，而在生產製造過程進行的“犯錯模型及其分析”被稱作 “製造過程犯錯模型及其分析”。
經過一系列的改良，克虜伯汽車（人員乘用汽車、商務汽車和載貨汽車）全面壟斷市場，成爲行業寡頭！