這個場景似曾相識。 第二天早上，我再度在二號登機門前面，迎接鍾納。
十點鐘以前，我們就抵達了工廠會議室，劉梧、唐納凡、雷夫和史黛西都等在那
兒。鍾納在我們前面走來走去。“我們先從幾個簡單的問題開始。”鍾納說，“
首先我想知道的是，你們已經很清楚出問題的是哪些零件了嗎?”
史黛西坐在會議桌旁，前面堆了一大堆文件，她手上拿着一張名單，似乎已
經準備好應付圍攻。她說：“對，已經查出來了。事實上，昨天晚上我一直忙着
追蹤和查證這些資料。結果，我發現出問題的零件有三十種。”
鍾納說：“你確定材料都發出去了嗎?”
“沒錯，”史黛西說，“他們已經根據時間表，把材料發出去了，但是在最
後裝配部還看不到這些零件，零件卡在新瓶頸那裡了。”
“等一等，你怎麼知道那真的是瓶頸呢?”
她說：“因爲這些零件被耽擱了，我覺得一定是……”
“在驟下結論之前，我們先花半小時到工廠去，看看到底目前情況如何。”
鍾納說。
於是，我們往工廠走去，幾分鐘後，我們站在幾部銑牀的前面。一旁是疊得
高高的零件，上面都貼着綠色標籤，史黛西站在那兒，指出最後裝配部需要的是
哪些零件。我們等着用的零件大部分都在這裡，而且上面都貼了綠色標籤。唐納
凡把領班叫來，然後把這個叫傑克的大個子介紹給鍾納認識。
“對呀，這些零件全在這裡等了兩三個星期。”傑克說。
“但是我們需要這些零件，怎麼沒有人處理這批零件呢?”我說。
傑克聳聳肩。“假如你知道你需要的是哪些零件的話，我們就立刻動手。但
是這樣一來，就違背了你爲優先順序系統所訂下的規矩。”
他指一指旁邊另外一堆材料。“看到了吧?”他說，“這些零件全貼了紅色標
籤，我們必需先把這批做完，才能碰貼了綠色標籤的零件。你是這樣告訴我們的
，沒錯吧?”
喔，我慢慢明白這是怎麼回事了。
史黛西說：“你的意思是，貼了綠色標籤的存貨愈堆愈多，你卻把所有的時
間都花在處理要送去瓶頸的零件嗎?”
傑克說：“對，大部分的時間。嘿，我們一天只有這麼多個小時，你明白我
的意思嗎?”
“你們一天花多少時間來處理瓶頸需要的零件?”鍾納問。
“或許百分之七十五或八十的時間吧。”傑克說，“明白嗎，每一件要送往
熱處理部門或NCX—10的東西都必須優先處理，只要貼了紅色標籤的零件不停的送
到——而事實上，自從新系統實施以來，這些零件一直源源不絕的送來，我們就
沒有什麼時間來處理貼綠標籤的零件。”
大家都默不作聲，我看看零件，又看看機器，又看看傑克。
唐納凡說出了我正想說的話。“我們現在該怎麼辦?是不是應該把標籤全換過
來?把缺貨的零件全都改貼上紅色標籤?”
我頹喪的把雙手一攤，說：“我猜唯一的辦法是趕工生產這批零件”
“不對，這樣解決不了問題。”鍾納說，“因爲，假如你現在就靠趕工來解
決問題，那麼你以後會不停的重施故技，情況會變得更糟。”
“那麼，還有什麼別的辦法呢?”
鍾納說：“首先，我希望大家一起去看看瓶頸，因爲這個問題還有另外一個
考慮層面。”
還沒看到NCX—10以前，堆積如山的存貨已經先矗立在眼前。零件堆得高高的
，要動用最龐大的起重機才能探到頂層。零件不只堆積如山，而且還好像一座有
好幾個高峰的高山，甚至比這機器被稱作瓶頸之前所堆積的存貨還要高。每一個
零件上都繫着紅色標籤，本身也是龐然大物的NCX—10，被這堆零件一遮，幾乎快
看不見了。
“我們要怎麼走過去呀?”雷夫正設法找到穿過這堆存貨的路。
唐納凡說：“跟我來。”然後領着我們穿過了物料堆成的迷宮，走到機器旁
邊。
鍾納瞪着周圍待處理的零件，對我們說：“你們知道嗎，我只要看看這堆零
件，就可以猜到，這堆東西大概要花掉NCX—10一個月的時間，才處理得完。而且
我敢打賭，假如我們到熱處理部門去看看，情況也差不多。告訴我，你們到底曉
不曉得爲什麼這裡會堆了這麼多存貨?”
“因爲之前生產線上的每個人都優先處理紅色標籤的零件。”我說。
“對，這是一部分原因，但是爲什麼有這麼多的存貨都卡在這裡呢?”鍾納問
。
沒有人回答。
“好，我想我現在需要解釋一下瓶頸和非瓶頸之間的基本關係。”鍾納說。
然後，他看着我說：“你還記得我以前告訴過你，每個人都忙碌不堪的工廠是非
常沒有效率的工廠嗎?現在，你就會明白我的意思了。”
鍾納走到附近的品管站，拿起品管員用來標示不合格零件的粉筆。他蹲在地
板上，指着NCX—10說：“這裡是瓶頸，這個叫什麼X的機器，我們就叫它X好了。
”
他在地板上寫了個X，然後他又指着走道上另外一部機器。
“好幾部不同的非瓶頸機器和工人會把零件喂到X口中，我們姑且把這些非瓶
頸的資源稱作Y。現在，爲了簡單一點，我們一次只考慮一個瓶頸和一個非瓶頸資
源……”
他用粉筆在地上畫出：Y→X
鍾納解釋，產品中各零件的組合決定了這兩種生產資源之間的關係，箭頭則
指出了零件從一種生產設備流向另一種生產設備的方向。我們可以隨意把任何一
個非瓶頸設備看成是提供零件給x處理的設備，因爲無論我們挑的是哪個，它處理
過的零件隨後遲早都要通過X。
“根據非瓶頸的定義，我們知道Y有多餘的產能。也正因爲Y有多餘的產能，Y
滿足需求的速度會比X來得快。假如X和Y每個月同樣可以提供六百個小時的生產時
數，由於X是瓶頸，你需要把X機器的六百個小時全部用來生產，才能滿足需求。
但是同樣要滿足需求，你每個月只需要用到Y四百五十個小時，也就是隻佔Y生產
時數的百分之七十五。當Y已經工作了四百五十個小時以後，你該怎麼辦?讓它閒
置一旁嗎?”
唐納凡說：“不會，我們會找其他的事情給它做。”
“但是Y已經滿足市場需求了。”鍾納說。
唐納凡說：“那麼，我們就讓它繼續處理下個月的工作。”
“假如已經沒有事情可以讓它做呢?”鍾納問。
唐納凡說：“那麼我們就要派發更多的生產材料給它。”
“問題就出在這裡。”鍾納說，“這樣一來，Y多出來的生產時數會怎麼樣?
它製造的存貨一定要流播開去。Y的生產速度比X快，而爲了讓Y有事做，流向X的
零件一定比流出X的零件數量大得多。也就是說……”他走到堆積如山的零件旁邊
，把手一揮，下了結論：“結果就是X機器前面的這一大堆存貨。而且，當你們拼
命塞材料逼這個系統生產，而超過了系統把材料轉換爲有效產出的能力時，你們
得到了什麼呢?”
“過剩的存貨。”史黛西說。
“完全正確，但是另外一種組合的情形又會如何呢?當X供應Y零件時，情況會
怎麼樣?”鍾納問。
鍾納在地板上用粉筆畫着：
X→Y
“要得到我們需要的生產力，我們應該用掉Y的六百個小時中的幾小時?”鍾
納問。史黛西回答；“只用掉四百五十個小時。’“沒錯。”鍾納說，“假如Y必
須完全靠X來把它餵飽，Y的最大生產時數就必須由X的產出來決定。而六百個X機
器的生產時數就等於四百五十個Y的生產時數。在工作完這麼多小時之後，Y就沒
有東西可以生產了，而這種情形是完全可以被接受的。”
我說：“且慢，我們工廠裡也有由瓶頸的產出喂零件給非瓶頸設備生產的狀
況。例如NCX—10處理過的所有零件都要通過個非瓶頸設備。”
“你是指其他的非瓶頸設備也喂零件給Y吧?在那種情況下，假如你讓Y忙個不
停，你知道會發生什麼狀況嗎?”鍾納問，“看看這個圖。”
他用粉筆在地上畫了第三個圖。
最
Y → 後
裝
X → 配
部
鍾納解釋，在這種情況下，有些零件不會通過瓶頸，全部的加工過程都由非
瓶頸來完成，然後就直接由Y流向最後裝配部。其他的零件則確實會通過瓶頸，因
此這些零件會先經過X生產路線，然後一直到了最後裝配部，才和通過Y路線的零
件結合，裝配爲成品。
在實際狀況中，Y路線可能包括一個非瓶頸設備將零件加工後，供給另外一個
非瓶頸，接着又再供給下一個非瓶頸，一直這麼層層加工，一直到了最後裝配部
。X路線則可能有一系列的非瓶頸設備，把零件加工後，供給瓶頸設備，而瓶頸的
產出又供給接下來一連串的非瓶頸設備來處理。鍾納說，就我們的情況而言，X機
器的下游有一組非瓶頸的機器，這些機器可以處理來自X或Y的零件。“但是，爲
了讓情況簡單一點，我畫的圖形中只包含了這些組合中都需要的最少元素——一
個X和一個Y。無論系統中有多少個非瓶頸資源，假如你們純粹爲了讓Y不要閒着，
而不停的塞工作給它，得到的結果還是一樣。假如你們一直讓X和Y工作個不停，
系統的效率會有多高?”
“效率會高得不得了。”唐納凡說。
“你錯了。當Y產生的所有存貨都到達最後裝配部時，會發生什麼事?”鍾納
問。
唐納凡聳聳肩，然後說：“我們完成訂單，把貨運出去。”
“怎麼可能呢?”鍾納問，“你們有百分之八十的產品都至少要用到一個瓶頸
製造的零件。你要怎麼取代遲遲沒有出現的瓶頸零件呢?”
唐納凡搔搔頭說：“喔，對……我忘了。”
“所以假如我們沒有辦法裝配，我們就又製造了成堆的存貨，只不過這回過
剩的存貨不是堆在瓶頸前面，而是堆在最後裝配部前面。”史黛西說。
劉梧也說：“對呀，而且只不過爲了讓機器不停的運轉，我們又積壓了上百
萬現金。”
鍾納說：“明白了吧?我再說一次，即使二十四小時不停的工作，非瓶頸都不
能決定有效產出的數量。”
唐納凡問：“好吧，但是不需要瓶頸零件的那百分之二十的產品，又怎麼說
呢?我們還是可以在生產過程中表現高效率吧?”
“你這樣想嗎?”鍾納問。
他在地板上畫了個這樣的圖：
Y→產品A
X→產品B
他說，這次X和Y各自獨立運作，每條路線滿足不同的市場需求。
鍾納問：“在這種情況下，系統可以用到多少Y的生產時數?”
“全部的六百個小時。”唐納凡說。
“絕對不是。”鍾納說，“當然，乍看之下，我們好像可以百分之百的用到Y
，但是再想想看。”
“我們只能用到市場需求能吸收的程度。”我說。
“對。根據定義，Y會有多餘的產能。假如你把Y的產能發揮到極致，又產生
了剩餘的存貨，但是這次你得到的不是過剩的零件，而是過剩的成品。這裡的制
約因素不在於生產過程，而在於行銷部門的銷售能力。”
他一面說，我一面思考倉庫中塞滿的成品庫存。這些庫存裡，至少有三分之
二是用通過非瓶頸的零件製造出來的產品。由於我們根據“效率”的原則來運用
非瓶頸資源，我們製造了遠超出市場需求的大量庫存。而其他三分之一的成品又
如何呢?這些產品中包含了瓶頸零件，但是它們大半都在倉庫中存放了好幾年，早
就落伍了。我們庫存的一百五十件成品中，假如每個月能賣出十件，我們就要笑
了。所有包含了瓶頸零件、有競爭力的產品幾乎都是一離開最後裝配部，就馬上
賣掉，只有少數在賣掉以前，在倉庫中暫存一兩天，但是由於我們積壓的訂單太
多，這種情況並不多見。
我看看鐘納，他爲地板上的四個圖形，都標上了號碼。
(1) Y → X
(2) X → Y
最
(3) Y → 後
裝
X → 配
部
(4) Y → 產品A
X → 產品B
鍾納說：“我們檢查了包括x和Y的四種組合，當然，我們可以定出無限種X和
Y的組合，但是我們只需要探討這四種基本組合就夠了，我們並不需要看過無數種
X和Y的組合之後，才找得到放諸四海皆準的道理。因爲假如我們把這四種組合當
作基本架構，就可以用它們來代表任何一種生產狀態，只要理清這四種組合中可
能發生的各種狀況，就可以歸納出真理。你們現在能不能告訴我，你們是不是已
經注意到這四種組合有什麼相似的地方?”
史黛西立刻指出，無論在什麼情況下，Y都不能決定系統的有效產出是多少。
每當我們讓Y的生產效率超越了X時，結果只會帶來過剩的存貨，而不是更多的有
效產出。
“對，如果我們順着這個想法走下去，那麼合理的推論就是，我們可以訂出
一個放諸四海皆準的準則：非瓶頸資源的利用程度並不是由其生產潛力來決定，
而是由系統中的其他制約因素來決定。”
他指着NCX-IO機器說：“你們系統的主要制約因素就在於這部機器。當你們
給非瓶頸的工作量超越了這部機器的工作量時，你們不但沒有提高生產力，反而
製造出過多的存貨，因此也就和目標背道而馳。”
唐納凡問：“但是，我們該怎麼辦呢?假如我們不讓工人保持忙碌，就會產生
人力的閒置，因此也就降低了我們的效率。”
“即使如此，又怎麼樣呢?”鍾納問。
唐納凡大吃一驚。“對不起，你怎麼能這麼說呢?”
“轉頭瞧瞧後面吧!”鍾納說，“看看你們製造的那堆怪物，這堆怪物不是自
己跑出來的，堆積如山的存貨是由你們的決定一手造成的。原因是什麼呢?原因在
於你們錯誤的假設，以爲必須讓工人每分每秒都在生產，纔算有效率，否則就要
靠裁員來省錢。”
劉梧說：“我們承認，要工人發揮百分之百的效率，確實太不實際了，所以
我們只要求他們達到可以接受的程度，例如百分之九十的效率。”
“爲什麼百分之九十就可以接受呢?”鍾納問，“爲什麼不是百分之六十，或
百分之二十五呢?除非你們根據系統的制約因素訂出標準，否則這些數字就毫無意
義。只要有足夠的原料，你們可以要工人從現在到退休，都保持忙碌，但是你們
該不該這樣做呢?假如想賺錢，就不應該這麼做。”
這時候雷夫說：“你的意思是，要員工工作和從他們的工作中獲利，完全是
兩碼子事。”
“對，你的說法已經很接近我們可以從這四個基本組合推斷出的第二個準則
。說得更明白一點就是，啓動資源(activating)並不等於有效利用資源
(exploiting)。”他解釋，“有效利用”資源的意思是，運用資源的方式必須能
推動系統邁向目標。而“啓動”資源只不過好像按下機器的開關一樣，無論這樣
做是不是能帶來效益，機器都照常運轉。所以，啓動非瓶頸資源，直到把它發揮
到極致，是愚不可及的做法。“這些準則告訴我們的是，我們絕對不可以試圖把
系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而
是非常沒有效率的系統。”鍾納說。
“好吧，但是瞭解這些道理，又怎麼樣幫助我們儘速拿到卡在銑牀那裡的零
件，裝配出成品呢?”我問。
鍾納說：“就根據剛剛那兩個準則，好好想想這裡和銑牀那裡的庫存是如何
累積出來的?”
“我想我知道問題出在哪裡了，我們發出材料的速度超越了瓶頸處理材料的
速度。”史黛西說。
“正是如此。你一發覺非瓶頸設備沒有工作做，就急忙發材料給它們。”鍾
納說。
我說：“沒錯，但是銑牀是瓶頸。”
鍾納搖搖頭，說：“不對，銑牀不是瓶頸，你後面這堆多餘的存貨可以證明
這點。你看，銑牀原本不是瓶頸，是你們把它變出增加的數量非常大，否則不太
可能產生新瓶頸。”
我們的有效產出只提高了百分之二十，所以我和他通電話的時候，他就覺得
不太可能出現新瓶頸。實際的狀況是，當有效產出上升的時候，我們還無知的拼
命發料，希望讓所有的工人都忙個不停，結果就增加了銑牀的負擔超越了它們的
產能。於是，貼了紅色標籤、順位優先的零件都加工完成了，但是綠色標籤的零
件卻愈積愈多，所以我們不只在熱處理部門和NCX—10機器這兩個瓶頸有了過剩的
存貨，而且由於瓶頸零件的數量太大，阻礙了另一個工作單位的物料流通，因此
使得非瓶頸零件也無法到達最後裝配部。
他說完以後，我說：“好吧，我明白我們犯的錯了。你能不能告訴我們，我
們該如何解決這個問題?”
“我希望在我們走回會議室的途中，大家都好好想想這個問題，然後再討論
該怎麼辦。”鍾納說，“辦法其實很簡單。”