當初，畢自強授意部下韋富貴，讓他重新規劃和開辦一家“昆鵬”超市，並在此基礎上摸索和總結出了一整套經營管理模式。從一九九二年起，中天集團在南疆市有了旗下第一家“昆鵬”超市。十年間轉眼過去，在“滾雪球”式的投入資金和經營運作中，韋富貴不負畢自強的信任和公司的重託，運籌帷幄，腳踏實地擴張出了一個又一個商場地盤，先後在本省六個城市中成功複製了七家“昆鵬”超市。
“這是開辦這家超市的投資預算和場地租賃合同，”韋富貴把手裡的一疊文件材料遞給畢自強過目，信心十足地說道：“現在是‘萬事俱備，只欠東風’了。只要啓動資金到位，計劃用一個半月時間進行商場裝修和招培員工，就可順利地擇吉日開張了。”
時代正在改變，現今大型超市在經營範圍和規模上的“大”而“全”，已遠非畢自強當年只經營服裝和百貨的那種小型商場模式可比擬的了。
“很好！這筆資金沒問題，我現在就批給你。”畢自強低頭拾筆，在幾份財務文件上籤了字，遞還韋富貴，倍加賞識地說道：“這事你幹得不錯！公司在經營商場上能夠保持發展勢頭和不斷擴張地盤，你老韋是功不可沒呀！”
在經濟管理學範疇中，有一個著名的“二八定律”， 也叫“巴萊多”定律。它解釋了企業內部存在着一種極不平衡的現象，就是：通常一個企業有80%的利潤來自它20%的項目，而另外20%的利潤則來自它80%的項目。在中天集團所涉及到的各種行業當中，投資大型超市就是經營實業的項目，需要經年累月的統籌管理，才能做到卓有成效。這雖然歸屬於“20%的利潤則來自它80%的項目”的範圍內，但畢自強始終抱着這樣的一種觀念，認爲經營實業纔是公司“接地氣”的根基部分。
“呵，畢總過獎了。”韋富貴謙遜地笑了笑。他雖正襟危坐，但大腦裡的思維活躍，談古論今地說道：“春秋時，有一次樑丘據對晏嬰說：‘我這輩子是達不到你那樣的成就了’。晏嬰答道：‘我聽說過這麼句話：堅持做的人常能成功，堅持走的人就能達到目的地。我並非有異於常人，僅是堅持做下去而不放棄，堅持走下去而不停止，所以他人難以趕上。’這至於說到我嘛，我在經營超市上取得的這些成績，也只是把你前些年做商場總結得出的經營理念和模式拿出來實踐，堅持不懈地做了幾次成功的複製罷了。所以說，我充其量只算是一個盡職盡責的執行者吧。”
畢自強一直認爲韋富貴是商業界的人中翹楚，實爲人才難得，對他始終都是以禮相待，推心置腹。當然，這其中也體現出了韋富貴對中天集團公司的忠誠。
“俗話說，‘千軍易得，一將難求’。你可是我們公司最爲難得的將才呀！”畢自強褒揚了韋富貴的功勞和才華，停頓了一下，換了一種請教的口吻，問道：“最近，北京‘國美’電器在全國各地到處開設分店，可謂聲勢浩蕩，很了不得呀！對此，你有何看法呢？”
畢自強在經營決策上有一大長處，就是善於廣泛地聽取來自各方面的意見，集思廣益。他對韋富貴的無比倚重，不在於他幹活的力氣上，更多的是賞識他的商業智慧。因爲韋富貴看待事物的眼光獨特老道，入木三分，直指要害；分析問題更是鞭辟入裡，清晰透徹。
“據我所知，‘國美’銷售電器的模式經歷了三個階段：一是開始階段，在非鬧市區開設電器大賣場，場地租金低廉，同時它整合了電器行業的所有系列產品，從而得以實現最優惠的商品價格；二是中間階段，‘國美’在淘汰了街邊電器**店後，又重新回到繁華鬧市裡開設獨立店，或是進入大型商場整租一層，達到沖垮各大商場電器專櫃的目的；三是最後階段，是在全國大面積地擴張和複製其經營理念的模式。不可否認，‘國美’的做法在國內首創了一種全新的商業模式。從一九九八年伊始，‘國美’廣告就喊出了‘買電器，到國美，花錢不後悔’的口號，但它一直都玩着‘1000元進貨賣1001元’搶佔市場的遊戲。不過，‘國美’這種‘只賺流水，不賺利潤’的潑水價賣電器的新模式，歸根到底只是把商店變成了銀行。從‘國美’這些年運作的實際效果看，它革命性地實現了對整個電器行業的顛覆和整合，贏得了消費者的心，並順利地建立了遍佈全國的連鎖銷售網絡。重要的一點是，它還通過吸納衆多供貨商的資金以滾動方式供自己長期使用，獲得了巨大的現金流，這是一種“類金融”模式。”
其實，在零售行業中還有一個公開的秘密：在巨大的現金流量中，因爲貨款結算方式存在一個時間差，這樣就會有一筆數額不小的“沉澱資金”趴窩在賬面上。
“雖然停滯在手裡可操縱的營業款數額巨大，但這些資金終究還是屬於別人的。嗯，你的意思是說，‘國美’電器不論開了多少家分店，也不過是建立了一個聚攏鉅額資金的平臺，而要真正獲得鉅額的商業利潤，還在於對這筆資金正確而有效地運作。”
“那是當然嘍。如果有這樣一筆資金而不加以利用的話，豈不成了一種機械般的經商頭腦。”韋富貴似乎若有所思，用打火機點燃一支菸，十分肯定地說道：“所以說，‘國美’電器一旦手中有了這筆資金，必將拿它進入資本市場打滾或豪賭一場!”
“說的有道理！”畢自強表示認同韋富貴的說法，並從中得出某種結論，一言概之地說道：“如果把我們的超市與‘國美’電器在經營模式上作個比較，我們銷售的是包羅萬象的日用商品，而對方銷售的則是某個行業的系列產品。因爲我們的超市要有相對的投入，才能從中獲取一定額度的利潤，所以我們很難指望加快‘昆鵬’超市的複製速度。”