綜上所述，我喜歡薩博車本身，而不是我們任由薩博繼續虧損並保持半獨立的身份。我會徹底地將其整合到通用汽車歐洲分部中，並剔除與該品牌自身相關的所有固定成本。2006年，我強烈倡議將該品牌出售給任何買家，但人們普遍認爲它可以“轉而贏利”，這是一個從未實現的長期願望。無論是否喜愛這個品牌（我喜歡），從商業角度來看，通用汽車根本就不應該購買它。回想起來，我沒有看到通用汽車因收購薩博得到一分一毫的好處。
在裡克·瓦格納專注於購買徹底破產的韓國汽車製造商大宇時，我擔心我們買下了另一個燒錢的無底洞，儘管收購價格低得可笑，幾乎沒花任何現金。我爲我們（再次！）擁有一家亞洲汽車製造商的少量股權的意圖而擔憂，並且這家企業的財務狀況簡直糟糕透頂。如果我是首席執行官，我很可能認爲這不是一個明智的舉動。而這將會鑄成大錯：大宇在通用汽車的幫助下，從破產的束縛和前主席致命的癖好中解放出來，證明了自己是一個能力強大的企業。經過重組的GMDAT（通用汽車－大宇汽車技術公司）如今以雪佛蘭品牌打造了通用汽車亞洲戰略的骨幹，這是一支非常強大的設計與工程隊伍，也成爲雪佛蘭在全球實現快速增長、年產量過400萬臺的主要貢獻者。拒絕這筆交易將會是我犯下的大錯。
我告訴你，我將會收購一家公司—克萊斯勒，但我們沒有這麼做。2006年，戴姆勒希望從克萊斯勒中抽身（在徹底搞砸了產品項目之後），我曾敦促瓦格納和韓德勝考慮一下，希望我們可以幾乎不花任何成本，把克萊斯勒從戴姆勒手中買過來，將其納入通用汽車旗下。
爲什麼這個提議值得考慮呢？因爲在同樣的地理環境中運營，面對同樣的工會、法律和管制，整合可以節省鉅額開支。我們可以將兩家公司的財務、設計、工程、人力資源、法務、稅務等合二爲一，規模也許只比通用汽車原有部門大10%。就拿克萊斯勒在1987年收購吉普製造商—美國汽車公司來說，它會進行仔細的篩選，留下兩家公司中最優秀的人才，解聘一半落在後面的員工。我們可以收購吉普、道奇卡車的微面平臺以及一家不錯的高級後驅車平臺。長期來看，通過整合卡車底盤、驅動線路以及乘用車平臺，過不了多久就可以省下龐大的資金和工程設計費用。韓德勝對此充滿熱情：簡單的分析表明，我們有可能在第一年節省70億美元，相當於生產150萬輛車，只需要增加一點額外的固定成本，便可以稀釋通用汽車單車固定成本，我們甚至能賺到大錢。戴姆勒的迪特爾·蔡舍喜歡這個想法（他們將得到股權），但他們同時也在接洽其他求購者，並最終牽手出價更高的博龍資產管理有限公司。這就是時運不濟的克萊斯勒公司和克萊斯勒信貸的歸宿。
2008年中，博龍孤注一擲，想要拋售克萊斯勒。韓德勝和我再次想到了那個主意，我們都認爲兩家公司的時間都不多了。如果只是爲了向華盛頓表明汽車行業首席執行官正在“採取行動”，需要出現某些戲劇性的事情才行。合併節省的成本依舊有效。屆時全球最大的新公司在與全美汽車工人聯合會和供應商談判時將擁有前所未有的優勢。韓德勝和我興奮不已。裡克·瓦格納數次將這個計劃提交給董事會，但最終沒有獲得批准。幾位有影響力的董事會成員幾乎偏執於“我們爲什麼要把問題複雜化？”，對於亟須合併節省成本的意見則置若罔聞。裡克聽取了董事會的意見，而我將繼續抗爭。當時，首席執行官的職位已經岌岌可危，承擔風險又何妨！
然後還有通用汽車的品牌問題：雖然我們成功地把大宇—一個我們並不真正需要的品牌—納入雪佛蘭旗下，但我們在全球仍然品牌過剩。奧茲莫比爾在我上任之前已停止生產。我的問題在於，我喜愛所有這些品牌，尤其是美國市場上的五大傳統品牌：雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克，還有在輕卡領域越來越受到尊敬、並能獲得高額利潤的GMC。對於土星，我有點不那麼“全情投入”，感覺它就跟薩博一樣，是一個通用汽車從來都不應該進行的試驗，但既然我們有了這個品牌，並擁有一批忠誠（幾近癡狂）的顧客羣體，我強烈建議爲該品牌提供世界一流的產品。悲哀的是，雖然新一代產品Aura、Vue、Outlook、Sky跑車以及來自歐洲的Astra都受到了媒體的廣泛好評，但由於這些品牌缺乏有影響力的廣告，它們的產量令人失望，而這是不祥之兆。但根據各州的經銷商保護法，取締該品牌將會花上一大筆錢。《破產法》第11章是這件事真正的推動者。
悍馬是一個重大失誤，雖然在2001年剛來董事會時，我是這個品牌發展的主要推動者。那是在經濟擴張風頭正盛的時候，我們有着完整的產品線—下至小型但性能強勁的V4發動機越野車，該品牌有可能挑戰吉普，成爲美國“耐用、高性能、越野車”品牌的新任代表。不幸的是，越來越強大的反二氧化碳勢力營造了一種氛圍（被媒體大肆渲染），大型悍馬H2成爲了上層階級貪婪、滿不在乎以及對環境不負責任的典型代表，玷污了整個品牌。許多歐洲奢侈豪華車和運動型車的耗油量比悍馬H2更高，而這一事實被掩蓋在這場歇斯底里的爭論中了。
現在回想起來，通用汽車從來都不應該推出悍馬這個品牌。在21世紀早期，我們應該把H2作爲“GMC悍馬”發佈，並通過GMC經銷商進行銷售。那樣會大幅減輕我們的財務壓力，允許我們在風波來臨之際，靜悄悄地放棄這個品牌，並且能使整個新建的零售體系規避大規模的法律風險。但就像土星品牌一樣，退出成本太高，只有《破產法》第11章才能創造允許拋棄這個品牌的條件。在悍馬品牌如日中天的時候，我並不比其他任何人聰明。
別克和龐蒂亞克經常出現在裡克·瓦格納的“縮減品牌”名單之列，但我強烈認爲這兩個品牌在產品陣容中各有其合理的位置，所以與其說它們是“多餘的”，不如說它們是被父母忽略的受害者。別克最終獲救是因爲該品牌在中國的重要性，而且多虧了像別克昂科雷豪華酷越車還有壯觀的新君越這樣大獲成功的產品，別克正在重新崛起。
就我個人而言，我會盡力保留龐蒂亞克。調研表明它是最受Y一代消費者青睞的品牌之一。Y一代是能辨認的人口中最年輕的一代。雖然受到了無盡的干擾，以及不斷更迭的龐蒂亞克營銷主管對營銷方向的迅速更換，我們最終成功地爲龐蒂亞克開發出一套獨特、可行、互補的產品理念：運動型、娛樂性、高性能後驅車，就好比是價位低得多的寶馬。兩大里程碑車型也已建立：龐蒂亞克至點雙門跑車，以及備受稱讚的G8豪華後驅車。後者雖然沒有在發佈時進行廣告宣傳，但沒過多久就有了很好的銷量，出售給我們的目標客戶。
下一步是更小的運動型豪華後驅車，一款經濟型轎車—與未來的小型凱迪拉克共享基本的設計架構。但龐蒂亞克作爲一個品牌（還）沒有贏利。因爲“新”龐蒂亞克並不像“新”別克，它在取得長足發展前就被砍掉了。如果讓我來選擇，我會保留它。我的決定也許是錯的。數據表明應該砍掉它，我的直覺卻認爲應該留着它。誰知道呢？
我會怎樣處理全美汽車工人聯合會和我們的歷史遺留成本？我希望我能首當其衝地大膽解決這個問題。而事實是，我不會採取任何不同的舉措。2007年的談判中，在裡克·瓦格納領導下（多虧在羅恩·蓋特芬格領導下，全美汽車工人聯合會逐漸認清了現實），雙方成功地就一套解決方案達成共識，即解決具有壓垮效果、每年用於全美汽車工人聯合會醫保的數十億美元資金成本。具有諷刺意味的是，這套方案直到2010年纔會生效……此時距離從2008年次貸危機和汽車市場崩潰的“完美風暴”中拯救我們，剛好晚了兩年。
不瞭解情況的外界人士經常提出強硬的解決辦法，給全美汽車工人聯合會拋出“這是新的解決方案，要麼接受，要麼走人”的話，這會引發冗長、嚴重的罷工，會在全美汽車工人聯合會用光它們的罷工基金之前，就因通用汽車現金枯竭而破產。
合作、教育、精心削減多餘產能、逐步清除不具競爭力的做法，並等待2010年走過，這纔是正確的方法。如果沒有2008年的金融危機，它就會看穿我們。再一次進行徹底清理、急劇減少全美汽車工人聯合會承諾資金、關停大量工廠以及消除任何與美國南部各州非工會的日本工廠現存的工資差異，最終由《破產法》第11章和由汽車專責小組制定的限制條件來實現，其中並沒有規定全美汽車工人聯合會不能在未來進一步退讓。
我主要會在經營方式上採取與我天性相吻合的做法。像埃德·惠特克一樣，我嚴重傾向於簡化。在一羣訓練有素、咄咄逼人的實幹家中進行公開的討論，要比無休止的情景研究和一大幫工商管理碩士對未來無用的預測（有着接近於零的平均得分）來得更有成效。我認爲這個行業極其簡單：做對產品、好好打廣告，然後其他事都會水到渠成。我總是鼓勵在會議上表現出很大程度的不恭，用幽默來減輕恐懼，鼓勵更多的初級職員發言。我不想囿於傳統，認爲如果太把自己的過去和內部機構當回事的話，會妨礙發展速度和進步。事實上，我們有太多的高級主管，其中許多人看起來不錯，能說會道，但並不推動變革。許多人是“看老闆眼色行事的人”，絲毫沒有自己的信仰。
我認爲，強有力的領導可以準確無誤地傳達他認爲應該完成的事情。我會傾聽，但如果認定我的觀點無誤，我最終會用遠沒有那麼紳士的語氣建議完成那件事。我認爲，如果沒有來自領導的一定程度的強制力，大型機構就不能“前進”得足夠快。
最終，在向公衆講述有關公司事實的時候，我會一改通用汽車慣用的沉默。我認爲，“希望它會煙消雲散”或是“那只是一時的故事，不要用迴應來擴大它的影響”不是好的長期策略。作爲首席執行官，我會安排自己儘可能地在每一家大型電視網絡和有線電視節目上露面，不厭其煩地講述我們的故事並消除誤解。許多首席執行官認爲這樣做是浪費最高領導者的時間。我不這麼看。首席執行官的工作，在很大程度上就是確保公司獲得正面的媒體曝光。他需要處理錯誤的認識和不公正的指控，而不是任其湮沒在媒體的文件夾中，當出現另一則負面新聞的時候又被翻出來。我並不把媒體或媒體曝光看成是負面的。開誠佈公並且坦率的處理方式，再加上非常平易近人的首席執行官，這纔是制勝的策略。
自然而然地，我認爲我很可能應該成爲教師或傳道者。如果媒體能感受到你對他們職業的基本尊重和坦誠溝通的願望，即使是偶然的失誤他們也是
可以諒解的。李·艾柯卡在這方面是楷模，這種方法行之有效。
現在你看到了，這就是我假想的首席執行官任期。一些成功，一些失誤—誰知道一個更開放、不那麼正式和虔誠的領導風格會帶來怎樣的不同。幾乎可以肯定地說，鑑於通用汽車遺留成本問題難以治癒的本質，由失敗的政府政策（車型平均燃油經濟性標準、偏向日本的匯率）帶來的數代人的錯誤，過於側重分析，沒有以產品和顧客爲中心的一系列首席執行官，無法在政治上讓步的全美汽車工人聯合會以及接近10∶1的退休人員與在職員工比例，所有這些因素加起來在2008年春季爆發的“完美風暴”中給通用汽車造成了傷害。無論誰領導，《破產法》第11章都將是最終結果。而我的錯誤，將會是“委任的錯誤”而不是“遺漏的錯誤”。我們也將在步入破產保護期的時候，面對更少的公衆敵意，獲得更好的理解。
但是，我們永遠都無法確切地知道事實究竟會怎樣。