重點在於“剝離失敗者”，不僅指國內品牌，也包括通用汽車的全球市場。因此，董事會決定出售歐洲的歐寶／沃克斯豪爾業務，它們是由通用汽車全資擁有的下屬企業，雖然年產量高達200萬，爲通用汽車的全球乘用車項目做出了突出的貢獻，卻長年虧損。問題部分在於過去管理不善，另外還有歐寶和通用汽車瑞士蘇黎世歐洲總部之間多年的紛爭。歐寶是一家高傲的德國公司，仍然認爲通用汽車在1929年的收購是歷史的偶然，在某種程度上可以被推翻或至少被忽略。（20世紀90年代中期，甚至還出現過近似於分裂戰爭的事件，高層主管公開支持歐寶獨立。叛亂雖然被鎮壓了，但卻帶來了持續10年以上的運營與情感上的傷害。）
一個主要的問題在於，人力資源和生產設施都集中在德國，那裡很可能是世界上汽車生產成本最高的地方。通用汽車的許多競爭對手在幾十年前就看到了警告，他們選擇深入前東歐國家陣營：波蘭、捷克共和國和匈牙利等國。通用汽車歐洲分部基本上錯失了這個機會，未能打敗頑固的德國金屬產業工會工作委員會理事克勞斯·弗朗茨。這位先生與衆不同。我覺得他是個狡猾的街頭霸王，有政治野心，總是喜歡在聚光燈下把公司的內部討論和重組計劃直接拋給媒體，而不顧這樣做可能會給企業帶來損失。平心而論，我們必須承認他在做他認爲正確的事情，但他太過張揚的（而不幸的是，有效的）維護德國業務的做法，令歐寶無法擁有像歐洲福特、大衆、奧迪、寶馬以及奔馳等享有的靈活性。這些企業都受益於德國高成本與遙遠生產國的低工資之間的平衡（例如福特在土耳其的廠區）。出於這些原因，運營福特歐洲公司是一件困難、令人沮喪並且吃力不討好的事情：聰明的領導者要採取的措施都會被克勞斯·弗朗茨和聯席決策的監事會（一半由勞工、一半由股東組成）所阻撓。實際上，在克勞斯·弗朗茨以歐寶爲中心的視野裡，問題並不在於德國的高成本，而在於通用汽車的官僚作風及其不時表現出的愚蠢。他的解決辦法是“推翻1929年的收購，令歐寶再次獨立”。（鑑於歐寶規模相對較小，並且其發動機、變速器、交換器、混合動力系統等大部分技術都依賴於通用汽車，這一方案並不切合實際。）
然而，現在出現了一種絕妙的、宿命般的爆發：通用汽車想要擺脫虧損的境地。克勞斯·弗朗茨和沙文主義的德國高管想要獨立。在自封的歐寶發言人克勞斯·弗朗茨的左右下，媒體也來發言了。麥格納公司（世界最大的汽車供應商）創始人兼大股東—弗朗茨·施特羅納赫，也想擁有一家“真正的”汽車公司。後者與俄羅斯最大的銀行之一—聯邦儲蓄銀行達成了一項融資協議，並招募了高管團隊，商定了全球汽車平臺的未來合作方式。（儘管如此，我仍相信，這將在短短几年之後被束之高閣。）我們在價格上達成了一致，通用汽車將保留少數股份。
個人而言，我擔心通用汽車失去了歐寶工程機構那麼精湛的（但昂貴的）技藝之後的未來，但是解除每年的鉅額虧空及現有的大筆資金承諾的前景佔了上風。歐洲雪佛蘭及其在韓國和東歐國家的分支並不在剝離之列，他們將共同構成未來通用汽車全球最大的汽車市場（歐洲）。雖然這一市場利潤豐厚並且正在迅速發展，它仍無法補償歐寶／沃克斯豪爾在產量和市場份額上的損失。沒有了歐寶的通用汽車，年產量將損失200萬臺車，甚至將退出“全球最大汽車公司”的競爭。但我們難以料到，就在痛苦地決定出售通用汽車歐洲業務短短几個月之後，這一決定會被通用汽車3個大股東（美國聯邦政府、加拿大政府還有全美汽車工人聯合會聯合推選的新董事會）推翻。
否決在現已部分麻木的通用汽車受到另一輪衝擊後加速到來：2009年3月30日，在汽車專責小組、美國財政部以及（我猜測）新董事長自己的施壓下，裡克·瓦格納辭職了。在法律義務上有權捍衛股東、選舉或解僱核心高管的通用汽車原董事會對此事相當惱火。這一決定顯然有悖於公司治理的相關法規。而董事會得到的“解釋”是，在越發堅定地要申請破產保護之後，政府將成爲最大的股東，對瓦格納“辭職”的理解和支持符合所有人的最佳利益。
公司內部對瓦格納的離職混合了悲哀和遺憾的複雜情緒。裡克是一位和善、充滿智慧的首席執行官，擁有卓越的品質。他心繫通用汽車大家庭的福祉。大多數成績，雖鮮爲人知並受到了媒體的曲解，都要歸功於裡克和他的團隊。很可能正是因爲他對人的關注以及他不願承擔“拿公司做賭注”的風險，專責小組相信第11章規定的清理及其之後的工作應該交給新的團隊。當新東家爲公司支付了數十億美元的時候，很難質疑他（或她）挑選人員的權力。
裡克·瓦格納在其任上的最後舉動，是說服汽車專責小組和董事會，請韓德勝來取代自己。最初，韓德勝的職位可能會被貼上可怕的“臨時”二字，這會削弱他的權力。瓦格納發揮了他強大的說服能力，讓決策者相信在態度上對韓德勝的模棱兩可會嚴重地制約他開展工作的能力，因此那個形容詞被取消了。然而，在之後的董事會議上仍充斥着“臨時”二字：首次會見韓德勝時，新任董事長埃德·惠特克拖長了聲音說：“對我來講，做一名非執行董事長會很難，因爲我習慣了做事。我真正想要的是你的職位，弗裡茨（韓德勝）。”到處是尷尬的笑聲。
但韓德勝是一名非常聰明的主管，他曾成功運營通用汽車的拉美、亞太以及歐洲分部，並於最近開始擔任首席財務官兼副總裁。他上任後立即着手開展緊迫的工作：會議被儘可能砍掉，主管級別人員數量因自願和不自願的退休而大幅削減，產品的卓越程度（我的主要職責）繼續成爲重中之重，大規模削減固定成本，並多年來首次—在主席惠特克的大力支持下—大幅提升了廣告和營銷預算。在與惠特克難忘的一次會面中，韓德勝和我提議將2009年餘下時間的廣告投入翻番—我記得大約有3.75億~7億美元。埃德說這筆款項猶如九牛一毛。
“我想從現在到本年末期間投入20億美元。”韓德勝和我驚得倒吸一口涼氣：這不在利潤預算內！“沃爾，”他拖長了聲音說，“政府只給了你500億美元。你打算怎麼花？我們必須讓全國都知道我們偉大的新產品！”就這樣在埃德·惠特克一貫行事風格的推動下，我們打破了“銷量低導致營銷預算少，反過來又導致關注度和銷量更低”這一惡性循環。
不久，利潤和現金流就超出了向財政部和專責小組提交的標杆性的最終版“可行性計劃”中向聯邦政府承諾的標準。人們本以爲這種意外的進展會得到董事會的支持，但事實恰恰相反。在每一次董事會議上，惡語橫飛，且伴隨着越來越多的無理指責、“建議”以及徹頭徹尾的無能指責。顯然，董事會並不能理解我對韓德勝領導方式的熱情。韓德勝毫不畏懼，專注於自己的職責，樂觀地以爲將結果公之於衆之後，新董事會將越來越熟悉我們業務的複雜性並予以支持。後來的事實證明，這是一個天真的想法。2009年12月1日，董事會要求韓德勝辭職。
財政部、專責小組還有董事會根本無法接受一位通用汽車的“終身員工”，無論他的履歷和工作能力多麼出色，都應該在公司的重生上發揮主要的作用。不止一位董事會成員認爲：“這支團隊糟透了。如果它有任何好處，你們都不會申請破產保護！”人們認爲我們表現欠佳，只有徹底清理所有的高層主管才能帶來急需的變革，從而將公司從表現欠佳的文化帶入高績效的文化。
實際上，我可以憑空捏造出對這一觀點的些許同情：因將“改變文化”作爲自己最重要的任務而受到指責，但令我失望的是韓德勝仍繼續延用通用汽車原有的行事方式。我們民主地討論了這個“問題”，成立了“文化變革”團隊，並聘請了諮詢顧問。我曾多次指出，這種做法顯然不是“改變文化”的正確方式。我一如既往地倡導更簡單、更有力且更強硬的管理方式。“要麼領導、要麼追隨、要麼出局”的領導風格（與此同時，保持平易近人、時而幽默、經常自嘲的姿態）對我來說行之有效，也是現在所需要的。這種方案雖然有效，卻絕不是“文化變革”團隊和諮詢顧問要做的事。我現在相信通用汽車變革文化的傳統方式—善意、緩慢、民主—完全有可能是導致董事會不耐煩（甚至憤怒）的一個合理來源。
毫不意外地，埃德·惠特克將韓德勝從首席執行官的位子上撤下，並迅速採取了我感到長久以來缺失的管理方式：有些獨裁，但向成熟的高績效者授權。要麼出成果，要麼走人。確保每個人都瞭解自己的任務並能完成自己的工作。取消那些處理可有可無、非必需事務的愚蠢的“度量”和會議。在他早期的一次會議上，惠特克取消了“文化變革”計劃，解僱了諮詢顧問，並宣佈文化已被修復。就是它了！媒體正確地概括了韓德勝的離去，將其描述成“他從未有機會”。但總體上來講，他是一名好領導，並做了正確的事情。也許是性情使然，也許是受到的訓練的緣故，他只是不想採取更強硬的領導風格。