儘管成功讓美美成爲了張代表看重的高級幹部人選，姚遠卻知道，美美離着做高級幹部還有差距。
在她上去之前，必須儘快提高，不然以後會出大漏子。
有了張冉來幫抗抗，姚遠就有了更多的空閒。
在抗抗不忙的時候，他早上把抗抗送到公司裡，陪着她呆一會兒，就騎了摩托車去美美那裡。
他主要想教會美美優化組合生產資源，就像他原先跟美美講過的那樣，用最低的成本，做最大利潤的事情。
這個生產資源，包括的就多了。生產原材料、設備、倉儲、調度、計劃安排，生產人員合理調配、技術工藝等等，都屬於生產資源。
在小件車間幾個生產工房裡轉一圈，以姚遠的能力，美美在管理生產上暴露的缺點，他就看到了。
然後，就像過去教美美學習，給她出試題考試一樣，他給她提出一個問題，讓美美考慮，怎樣纔可以避免，或者做的更好？
美美不笨，既然姚遠提出來了，她就知道肯定是讓他看出毛病來了，就動腦子考慮毛病在哪兒？
晚上回到家裡，美美就把自己的看法和改進方法對姚遠講。
這時候，姚遠纔會給她評判，到底哪裡不對，她的做法爲什麼不是最好的？
第二天，美美就會根據從他那裡學到的新東西，去工房裡重新鼓搗一遍。
從實踐中學習，往往是記憶最深刻，比抽象的理論學習要有效的多。
這樣一段時間下來，美美的進步就快了許多。
有了熟練調度一個車間的生產能力，將來對整個礦機生產資源的優化組合，資產整合，就會相對簡單許多。
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而姚遠要做的，首先就是根據當前形式，優化整合礦機的現有生產資源，打破現有的車間格局，把生產計劃產品和計劃外的自行生產分開。
根據每年上級下達的生產計劃，大致估算一個平均值，按照這個平均值，抽調全廠設備和人員，組成計劃內生產集團，實行舊的計劃體制，專門用來生產計劃產品。
剩餘的生產能力，再次進行優化，淘汰掉落後的高耗能低效率生產設備和手段，組成自營集團，執行新的管理體制，專門用來生產計劃外產品。
新的管理體制，就包含了姚遠的一些現代化管理理念了。比如公司化經營，總部要有統一的營銷倉儲機構，研發機構和市場調研機構，將來還會有公關部門，策劃部門。
而做爲生產計劃外產品的生產機構，就只有單一的，按公司下達的生產指令生產的功能了，這就充分避免了分廠制的財權下放和各自爲政。
將來，計劃內這一塊，會越來越小。那就根據發展形式，把計劃內的生產資源，逐漸調往計劃外集團。
最終，隨着計劃內集團的逐漸消亡，計劃外集團將會成爲具有現代管理模式的，新的礦機，有自己的公司化管理團隊，有自己的產品和屬於自己的專業化生產工廠，功能齊全，各負其責，有效減少腐敗環節。
這是他心裡逐漸思考成熟的一個計劃。
當然了，要實現這個計劃，還得需要一定的計謀。
他知道，不管他怎樣跟張代表苦口婆心地說，下放財權給所有車間的危害，看到了小件車間取得實際利益的張代表，最終都會走這一步。
可是，那些工人出身的車間主任們，他們的見識和知識，還不能適應這種自我營銷式的市場化管理，必將出現混亂。
結果就是，各車間不但不能因爲幹計劃外產品盈利，反而無法避開債務陷阱，投進去材料不少，錢沒見着幾個，都成了賬了。
不僅如此，因爲幹計劃外產品，計劃任務也搞了個亂七八糟的，大有人在，一時間焦頭爛額。
張代表也因此焦頭爛額了。在那個時代，計劃任務只能超額完成，不能完不成。
礦機眼看就要完不成計劃任務了，連上邊都對張代表不滿意了。
姚遠是可以預料這一步的。
人就是這樣，大多都是不到黃河心不死，只有在走投無路的時候，才容易接受其他更好的建議。
在教美美的時候，他就有意無意給她灌輸一些觀念，只有統一領導，統一銷售，統一生產，纔不會產生混亂。
小件車間兩套生產系統的經驗，可以用來指導整個礦機的生產。
他的這些觀念無異是正確的，美美可以很快就接受。
當礦機的計劃外產品生產遇到阻力的時候，張代表肯定要徵求幾個主要幹部的意見，美美在他心裡，已經是主要幹部了。
於是，美美就把她心裡的想法，自然而然說出來，把全廠的生產資源重新組合，劃分爲計劃內和計劃外兩套指揮系統，就不會產生這樣的混亂了。
果然，這個建議得到了張代表的重視，要美美拿出一份具體的方案來。
就這樣，姚遠心裡那份計劃的第一步，就離成功不遠了。
姚遠做事，歷來都是在心裡謀劃的。不到最後一步，誰都不知道他到底要幹什麼。
在美美看來，姚遠教她，是爲了她能夠上進，爲了她好。她絕想不到，姚遠在這背後，還有目的。
姚遠是在有目的地教她，讓她不知不覺成爲他心裡那盤大棋裡的一枚棋子。
如今，這枚棋子發揮作用了。
在姚遠的悉心教導和幫助下，一個重新整合礦機生產資源，建設計劃內和計劃外兩套系統的方案，就悄悄形成了。
當然了，想執行這套方案，沒有方案策劃人具體來領導，也是不行的。
姚遠深深知道這一點，只在和張代表聊天的時候，稍稍從側面敲敲邊鼓，也就差不多了。
這一年的夏天剛過，在張代表親自主持之下，礦機綜合生產、材料、勞資、技術、財會各部門骨幹，成立了資產清查領導小組，對自身資產進行重新清查登記，爲以後的資產整合打基礎。
資產清查結束之後，礦機各車間根據厂部下達的，計劃產品生產均量，開始了初步的資源重組。
把生產計劃內需要的人員、設備單獨整合到一起，把倒下來用不到的，整合成另一個單位。這樣，每個車間就都和小件車間一樣，有了兩套生產系統。
大多數人希望留在計劃內產品這個圈子裡，因爲這是幹國家任務的，大家戲稱是“吃皇糧”的，將來保險。
所以，車間內的自我整合，從人員到設備，好的都留給了計劃內，計劃外的都是最差的，完全本末倒置。
過了年，美美基本成熟起來，張代表就以厂部的名義，成立一個生產資源辦公室，調美美任辦公室主任，負責審查和調整先期各生產單位的自行整合狀態。
有張代表支持，在姜美美嚴令之下，計劃外產品集團，纔有了一些必須的好設備。
生資辦公室，同樣集中了一批專業技術人才，對將來需要面對的外部市場進行全面歸類，確定主要目標，然後針對這個主要生產目標，再次重新組合各車間劃撥出來的，生產計劃產品之後，多餘出來的生產資源，成立模具、鑄造、小型機加和鉚焊組裝幾個車間。
同時，美美準備將來成立一個專門的業務機構，調劉健過來負責。
當然，現在這些，還只是生資辦公室躺在紙面上的計劃，需要上報厂部研究，幾經修改，才能形成實施方案，這恐怕就得是明年的事情了。
而轉過年來，礦機根據生資辦公室定型的計劃，開始動大手術，各車間開始重新組合，成立新的生產車間，幹部進行重大調整，又是一片混亂。
這時候，張代表只要求各單位在搬家重組的過程中，不得影響計劃內任務的生產，督促厂部生產部門下去巡視，現場問題現場解決，其餘就交給美美了。
對這麼大的調整過程，大家都沒有經驗，出現混亂自然難免，效率也不會高了。
可正是這個時候，是最適合做這樣的調整的。
因爲這時候礦機還有計劃任務，工人工資和生產資料還有保障，無論再怎樣拖沓時間，對整個工廠的影響，還上升不到危及生存的那一步。
如果把這個過程拖到以後，或者再拖後兩年，即便你調整過來，在市場經濟全面到來的時候，也沒有充足的時間掙夠足夠的資金，去研發自己的產品了。
如果當初的礦機，能提前走這麼一步，在混亂中首先建立一個對外的系統，打好這個將來有條件對外競爭的基礎，相信以後的路會好走許多。
也不至於到了姚遠這一代，嘔心瀝血都無法扭轉混亂的，各自爲政的局面，只能順着原有的生產結構考慮生存之路，那就有了許多的限制，你就是再有本事，都無法發揮了。
到一九八一年夏天的時候，經過近一年的調整，礦機終於理順了生產關係，各部門和幹部也調整到位，結束了混亂。
計劃內集團成立生產一部，由原來主管生產的第一副廠長負責，領導班子基本沿襲過去的體制，負責上級下達的計劃任務生產。
同時，成立生產二部，姜美美任二部部長，處級待遇，行使副廠長權力，主要負責對外承接各種工業產品製造加工和二部的生產調度安排。
能做到這一步，已經很不錯了。
美美只是一個二十六歲的大姑娘，不但升到了中層幹部，還代行副廠長的職責，張代表面臨的壓力，是可想而知的。
這壓力不僅來自內部論資排輩慣了的幹部們，更來自上級的懷疑。
爲什麼要把這麼年輕一個姑娘，提拔到這麼高的崗位上來？