潘寧離開科龍後，儘管日後風波不斷，卻再也沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然離開，幾乎與科龍舊人再無往來。
潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，自稱爲“科龍革命”。這是一個激進宏大而又寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的對象是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說得清楚。真相也許是，後繼者爲了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激進的方式來凝聚人心和激發市場信心。“革命”是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可一試。然而，對於科龍這樣正處在效益高峰期的企業而言，因人事變動而採取這種非常規的戰略，其最終的結果只能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。
從表面上看，王國端任內的“科龍革命”分成兩個層面的任務。一是以“組織轉型”爲名義的人員整肅。2000年3到4月間，科龍完成了涉及面達2000人的管理層的人事調整，部門減少40％，壓縮人員35％，車間主任以上幹部全部通過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍“人員和觀念都已老化”非常警惕，先後將4名副總裁級的創業元老一一勸退，同時又引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁、國際諮詢公司羅蘭·貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監。隨着一批“空降兵”的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍領導團隊的面孔頓時煥然一新。
二是改變潘寧“高投入、高利潤、高收入、高發展”的四高戰略，轉而爲“消化、斷奶”的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越衆人的現代氣質。當然在這個過程中，也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認爲，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，通過內部機制的優化來保證可持續的效益。體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立覈算。